1. Une démarche stratégique contrainte
Dans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte différent de celui des entreprises. Ils doivent tenir compte d’un certain nombre de contraintes spécifiques.

A. Des stratégies induites par les finalités et les missions des organisations publiques
Les stratégies des organisations publiques doivent être cohérentes avec leurs finalités :
- produire des services publics pour satisfaire l’intérêt général.
- gérer le domaine public : l’ensemble des biens publics appartenant à une organisation publique.
Les organisations publiques ont des missions très diverses liées à des domaines d’intervention très variés : défense du territoire, santé, transport ferroviaire, insertion professionnelle, éducation, culture, aménagement du territoire, développement économique… La très grande variété de ces domaines d’action génère une très grande diversité de stratégies. Chaque organisation publique effectue en effet des choix stratégiques en fonction des missions qui lui sont assignées. Les décideurs des organisations publiques ne disposent pas d’une totale liberté d’action. Leurs actions sont soumises au contrôle de l’Etat ou des collectivités territoriales auxquelles elles sont rattachées.

B. Un cadre budgétaire et réglementaire
L’action publique s’inscrit dans un cadre légal et réglementaire. La principale contrainte est d’ordre budgétaire. L’ensemble des organisations publiques voient leur action contrainte par le budget qui leur est alloué. De plus, elles sont soumises à un strict contrôle budgétaire de la part de l’État ou de la Cour des Comptes. L’autre contrainte est d’ordre réglementaire. Chaque organisation publique a des compétences spécifiques strictement définies par des statuts. Les organisations publiques exercent ainsi des compétences précises fixées
par la loi. C’est notamment le cas des compétences des collectivités territoriales qui sont définies par la loi du 7 août 2015, dite « NOTRe ». Néanmoins, elles disposent d’une certaine autonomie de gestion et de décision au sein de ce cadre budgétaire et réglementaire. Chaque région est par exemple libre d’organiser à sa façon le transport scolaire en son sein.

C. Des objectifs fixés par les élus
Les orientations de l’action publique sont issues des logiques et des acteurs politiques. En effet, la détermination des missions des organisations publiques résulte en grande partie de considérations politiques, économiques et sociales des élus. Ces derniers sont responsables de la conception de politiques publiques.

D. L’influence des groupes de pression
Un lobby ou groupe de pression est un groupe de personnes créé pour promouvoir et défendre des intérêts privés en exerçant des pressions ou une influence sur des personnes ou des institutions publiques détentrices de
pouvoir. Les groupes de pression cherchent à influencer directement ou indirectement les stratégies des organisations publiques, l’élaboration de mesures législatives, normes, règlements et plus généralement, toute intervention ou
décision des pouvoirs publics.


2. Les choix stratégiques des organisations publiques
Il existe également des points communs avec les stratégies des entreprises. Les décideurs publics disposent d’une certaine marge de manœuvre dans la définition et la mise en œuvre de leurs actions. Ils doivent valoriser les ressources et les compétences de leur territoire ou de leur établissement pour en assurer un développement optimal dans un contexte qui peut être concurrentiel. Ils doivent également veiller à satisfaire les citoyens et usagers.

A. Faire face à la concurrence
Comme les entreprises, les organisations publiques peuvent être confrontées à des choix décisifs pour leur avenir en termes de services rendus et de ressources à mobiliser. Elles peuvent être confrontées à la concurrence d’autres collectivités (ex. : pour attirer de nouvelles entreprises) ou d’autres organisations privées
(ex. : la concurrence entre les hôpitaux publics et les cliniques privées). Ainsi donc, les organisations publiques doivent mettre en place des démarches stratégiques qui s’apparentent à celles des entreprises, afin de prendre
en compte cette concurrence dans la définition de leurs orientations stratégiques.

B. Des transferts de compétences et des moyens d’action élargis
L’État a transféré des compétences vers les organisations publiques, que ce soit vers des établissements publics ou des collectivités territoriales. Ce transfert de compétences entraîne une plus grande marge de manœuvre dans les orientations stratégiques des organisations publiques. Elles bénéficient d’une autonomie de décision et surtout d’une autonomie financière qui leur permet de concevoir et de financer des projets.

C. Se différencier en valorisant les ressources locales
En fonction des caractéristiques locales propres à chaque territoire, les collectivités se doivent d’évaluer leur potentiel de développement (économique, technologique, culturel). Elles peuvent ensuite chercher à valoriser leurs atouts (ex. : festivals, ville d’eau et ville d’art, parc naturel) en mettant en place une stratégie de développement. On parle de valorisation des ressources locales, c’est-à-dire un processus de mobilisation des ressources naturelles, culturelles, environnementales, industrielles dans une logique de développement à l’échelle d’un territoire. Ces ressources constituent un ensemble de potentialités qui sont autant de moyens d’action pour se construire une notoriété et se développer. Le territoire peut être une commune, un département, une région ou un pays. Cela peut entraîner une forme de concurrence entre territoires (par exemple, pour attirer des acteurs économiques).

D. Satisfaire les citoyens et les usagers
Les organisations publiques doivent aussi prendre en compte les différentes parties prenantes dans leur démarche stratégique et notamment les usagers et contribuables, car ce sont ces acteurs que doit satisfaire l’organisation publique. Les organisations publiques sont tenues aujourd’hui de mettre en œuvre une démarche stratégique afin de satisfaire les attentes des citoyens ou des usagers dans un souci d’efficacité.

E. Faire ou faire-faire (externaliser) ?
Les transferts de compétences et la plus grande autonomie accordée à certaines organisations publiques leur permettent de recourir à l’externalisation. Cela se traduit par un accord passé entre une organisation publique et un tiers pour la prise en charge, l’exploitation, la gestion continue et l’amélioration de fonctions entières de l’organisation (ex. : eau et assainissement, collecte des déchets), d’infrastructures (ex. : systèmes de sécurité, réseaux de télécommunication) ou de processus opérationnels (ex. : transports). Ce choix d’externalisation est
stratégique. En principe, il porte sur des fonctions qui ne sont pas au cœur du métier de l’État, dans un souci d’efficacité des organisations publiques.