[SOCIÉTÉ] Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

**Nerthus** Diplômé 8567

Chapitre 5 : Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

Pour définir sa stratégie, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic interne qui lui permet d’identifier ses forces et ses faiblesses en termes de ressources et de compétences. Ce diagnostic interne doit être complété par un diagnostic externe. Celui-ci permet d’étudier les facteurs qui, dans l’environnement de cette organisation, sont source d’opportunités et de menaces et peuvent influencer ses choix stratégiques.

1. Le diagnostic stratégique interne
A. L’analyse des ressources de l’organisation

Le diagnostic des ressources de l’organisation porte sur l’évaluation de plusieurs types de ressources : humaines, financières, matérielles, technologiques et immatérielles.

Les ressources humaines doivent être évaluées d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Elles constituent une ressource essentielle des organisations. Il importe d’analyser le niveau de qualifications et le savoir-faire du personnel, sa flexibilité, sa polyvalence, sa motivation ou sa capacité d’innovation… Ces différents indicateurs résultent de la politique de gestion des ressources humaines mise en œuvre par l’organisation. Par exemple, pour fidéliser et optimiser l’implication des bénévoles, les associations mettent en place des programmes de formation.

Les ressources financières regroupent l’ensemble des sources de financement de l’organisation. Le diagnostic financier consiste donc à évaluer leur importance, mais aussi la capacité d’autofinancement, la solvabilité (l’endettement) et la rentabilité de l’organisation. L’horizon temporel (court, moyen ou long terme) est un facteur déterminant de cette analyse. Par exemple, la situation financière difficile de SFR l’a obligée à mettre en place une stratégie pour enrayer la chute de ses abonnés.

Les ressources matérielles concernent les capacités de production de l’organisation. Elles désignent les caractéristiques des locaux, du matériel, des équipements, des installations, des usines, notamment en termes de taille, d’âge, de localisation, d’évolution technique, de flexibilité. L’évaluation de ces ressources se fait sous le double prisme des coûts et de la qualité. Ainsi, Paprec s’appuie sur des usines ultramodernes et haut de gamme pour améliorer en permanence son efficacité industrielle et opérationnelle.

Enfin, d’autres ressources immatérielles, doivent faire l’objet d’un diagnostic. C’est notamment le cas de l’image (de marque), de la réputation et de la notoriété de l’organisation. Pour une organisation, et particulièrement pour les entreprises, l’image constitue une ressource stratégique génératrice d’avantage concurrentiel.

À l’issue de ce diagnostic, l’organisation peut donc identifier les ressources qui constituent des forces (à l’origine d’un avantage concurrentiel) et celles qui constituent des faiblesses. Elle est en mesure de valoriser ses forces et de tenter de réduire ses faiblesses en mettant en œuvre une stratégie efficace. La dimension stratégique de ce diagnostic interne provient du fait qu’il est indispensable pour définir une stratégie efficace basée sur les avantages concurrentiels de l’organisation.

B. L’analyse des compétences de l’organisation

1. La définition des compétences d’une organisation
Les compétences d’une organisation résultent de sa capacité à mobiliser et combiner les ressources dont elle dispose pour créer un ensemble de « savoir-agir » particuliers. Si les ressources détenues par l’organisation sont importantes, la manière dont elle les utilise importe tout autant. Les compétences d’une organisation sont donc des compétences collectives, différentes de la somme des compétences individuelles qui la composent. Elles résultent de l’interaction, de la coopération et de la synergie des compétences individuelles.

La différence entre compétences et compétences distinctives réside dans le fait que ces dernières donnent un avantage concurrentiel à l’organisation parce qu’elle est l’une des rares (ou la seule) à les posséder. Elles lui permettent de se distinguer des autres organisations (notamment ses concurrents).

2. Les différents domaines de compétences
Les organisations développent des compétences en matière de savoir-faire, d’expérience et d’expertise technologique.

Le savoir-faire d’une organisation désigne sa capacité à maîtriser certaines techniques spécifiques à une activité. Il désigne une connaissance opérationnelle approfondie, une habileté reconnue qui permet à l’organisation de s’illustrer dans un métier, une activité ou une fonction. Par exemple, Michel et Augustin a développé et acquis un savoir-faire très important en matière de marketing et de communication, savoir-faire qui lui permet de se différencier de ses concurrents et de connaître un succès fulgurant.

L’expérience est liée à un effet d’apprentissage : plus une organisation fait quelque chose, plus elle apprend à le faire, et mieux elle le fait. C’est ce que les Anglo-Saxons désignent par l’expression « learning by doing ».

L’expertise technologique repose sur la capacité d’une organisation à maîtriser une technologie spécifique. Elle dépend du niveau de R&D de l’organisation et de sa capacité à innover. Cette expertise confère souvent un avantage concurrentiel à l’organisation qui la détient. Ainsi, la start-up française Devialet possède une expertise technologique unique en matière d’ingénierie acoustique qui lui a permis de devenir leader mondial des amplificateurs de très haut niveau.

3. La nécessité stratégique d’identifier les compétences
L’identification de ses compétences permet à une organisation de connaître ses sources d’avantage concurrentiel et de définir une stratégie en adéquation avec ces compétences.

En outre, l’incapacité d’une organisation à identifier ses compétences peut entraîner leur perte. Dans certaines organisations, les compétences reposent sur des membres dont le départ équivaut à une perte de compétences. C’est pour cette raison que les organisations concernées doivent clairement identifier qui sont les détenteurs de compétences de façon à assurer leur valorisation et leur transmission au sein de l’organisation. Cette sauvegarde des savoirs et savoir-faire est l’un des enjeux du « knowledge management ».

Il est donc capital que l’organisation identifie ses compétences pour assurer leur durabilité et les préserver.

2. Le diagnostic stratégique externe
A. Identifier les facteurs environnementaux

Le diagnostic stratégique externe consiste tout d’abord à identifier la nature des facteurs environnementaux qui agissent sur l’organisation et influencent ses choix stratégiques. On peut séparer ces facteurs en deux grandes catégories : les facteurs micro-environnementaux et les facteurs macro-environnementaux.

Le micro-environnement de l’organisation est composé des partenaires avec lesquels l’organisation entretient des relations de proximité, en rapport direct avec son activité : clients/consommateurs/usagers, fournisseurs, distributeurs, concurrents, banques… Lors de la fixation des objectifs stratégiques, il est impossible de faire abstraction des relations de l’organisation avec ses partenaires (en particulier ses clients/usagers et ses concurrents). Par exemple la stratégie des entreprises agricoles est fortement influencée par leurs relations avec la grande distribution.

Le macro-environnement influence également la stratégie d’une organisation, parfois de façon très déterminante. Il regroupe divers composantes : politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale (PESTEL). Par exemple, l’évolution technologique ou l’évolution du contexte économique peuvent conditionner totalement la définition et/ou le succès de la stratégie de l’organisation.

Le diagnostic stratégique externe repose notamment sur la mise en place d’une veille stratégique. Il s’agit d’une démarche mise en œuvre par une organisation pour surveiller son environnement et fournir les informations nécessaires à la prise de décisions stratégiques.

B. Analyser les menaces et les opportunités de l’environnement

Bien que porteur de menaces, l’environnement offre également à l’organisation des opportunités. Le diagnostic stratégique externe permet à l’organisation de mieux comprendre sa situation externe (son positionnement face à l’environnement) et de s’interroger sur sa capacité à transformer ces menaces en opportunités.

Chaque organisation doit tout d’abord analyser le contexte concurrentiel dans lequel elle évolue afin d’évaluer l’intensité de la concurrence (directe, indirecte et potentielle) à laquelle elle est confrontée. La concurrence directe désigne l’ensemble des concurrents déjà présents sur le marché. Par exemple, Sony est un concurrent direct de Nintendo sur le marché des consoles portables. La concurrence indirecte est constituée d’organisations proposant un produit ou service différent, mais répondant au même besoin que celui à laquelle l’organisation cherche à répondre par son offre. Par exemple, les fabricants de smartphones sont des concurrents indirects de Nintendo sur le marché des consoles portables. La concurrence potentielle renvoie à la menace d’entrée de nouveaux concurrents sur le marché. Par exemple, Nintendo a été confronté à un concurrent potentiel quand Nvidia a lancé sa première console portable.

Une organisation doit également évaluer l’intensité du pouvoir qu’exercent sur elle ses clients finaux, ses distributeurs et ses fournisseurs. Ce pouvoir, qualifié de pouvoir de négociation, constitue une menace car il permet aux partenaires de l’organisation de lui imposer leurs conditions. Plus ce pouvoir est élevé, plus l’organisation est contrainte dans ses choix stratégiques ; à l’inverse, plus il est faible, plus l’organisation conserve sa liberté en matière de stratégie. Les organisations cherchent donc à s’affranchir au maximum d’une dépendance trop forte à l’égard d’un partenaire quel qu’il soit (client, fournisseur ou distributeur). Par exemple, les fournisseurs automobiles allemands cherchent à réduire leur dépendance à l’égard de leur client Volkswagen.

Les organisations doivent également tenir compte d’un certain nombre de facteurs qui vont influencer leur stratégie : des facteurs politiques, législatifs, écologiques, technologiques ou socioculturels. Ils peuvent constituer soit une menace, soit une opportunité pour l’organisation. Sur un même marché, l’environnement peut donc être porteur à la fois de contraintes et d’opportunités. Par exemple, l’arrivée du numérique est une menace pour La Poste, mais aussi une opportunité de lancer de nouveaux services numériques (comme le hub numérique).

Les organisations doivent donc bâtir une stratégie qui transforme les menaces de l’environnement en opportunités en s’appuyant sur les avantages concurrentiels dont elles disposent.[/size]